Tomar decisiones, resolver un conflicto o situación que requiere de una acción concreta, es una acción voluntaria para conseguir algo, con entendimiento de los riesgos que se asumen e iniciando por identificar el problema sobre el que se deberá tomar una decisión, haciendo un análisis de la situación, la evidencia y sus riesgos. Es preveer los resultados y evaluar su impacto, en función de una relación costo-beneficio en el transcurso del tiempo.
EJEMPLOS ILUSTRATIVOS PARA REALIZAR UN PROCEDIMIENTO DE LA TOMA DE DECISIONES.
El aprendizaje y la capacitación, algunas de las veces, se apoyan en el ejemplo y la práctica. Hoy les propongo hacer juntos un ejercicio práctico (hipotético) con 5 problemas, sobre los que tomaremos una decisión. Todos y cada uno de ellos totalmente ficticios con alternativas y propuestas en el mismo sentido; recordando que el propósito del presente artículo es la aportación del conocimiento de un procedimiento.
IDENTIFICAR EL PROBLEMA, SOBRE EL QUE SE DEBERÁ TOMAR UNA DECISIÓN.
Presentación de colecciones nuevas, con poco intervalo de tiempo entre ellas. Generación de inventarios por las pocas ventas de lo producido, ante la escasa ventana de tiempo, para la exhibición y ventas de las nuevas colecciones. Canibalismo entre las propias colecciones y el riesgo de pérdida de liquidez en el negocio.
Dispersión de recursos entre diferentes proyectos, a un mismo tiempo, con riesgo de la desviación del negocio principal de la empresa y la posibilidad de distraer la atención del equipo directivo.
Poca atención al producto/servicio principal del negocio. Los informes de resultados sobre el negocio de la empresa no son constantes. Y los resultados de proyectos externos no son significativos. Los intereses externos y ajenos a la empresa dañan la solidez y viabilidad del negocio.
Decidir si trabajar sobre el producto/servicio que genera beneficios a corto plazo, pero escaza viabilidad de negocio y empresa en el futuro. Ello con riesgo de perder la independencia financiera, cayendo en la dependencia de terceros o proyectar otro producto.
Se inhiben sinergias por la falta de integración de la experiencia práctica con el conocimiento técnico entre los colaboradores de distintas áreas. El crecimiento orgánico de la empresa no suma el conocimiento empírico con el técnico.
CALIDAD EN LA INFORMACIÓN QUE SE REÚNA.
Para el procedimiento de la toma de decisiones se requiere:
Investigación y recopilación de datos con toda la información posible, señalando desafíos y pertinencia; realizando el análisis de la situación y el entorno que rodea el problema; determinando que, la decisión que se tome, se realizará mediante una elección entre diferentes alternativas o formas diferentes de resolver situaciones.
1.1 80% de las prendas existentes en el almacén, corresponden a las colecciones de los últimos doce meses.
El porcentaje de prendas vendidas por colección es del orden del 65%.
Han crecido las cuentas por pagar en un 30%.
Posibilidad de pausar las nuevas colecciones.
Relanzamiento de colecciones anteriores y evaluación de las fortalezas en los diseños de mayor éxito.
2.1 El presupuesto de inversiones se está distribuyendo en cuatro proyectos diferentes que el año anterior y se tuvieron resultados muy distintos entre sí.
Al giro principal del negocio y su preferente producto/servicio, se le ha destinado el 25% del presupuesto de inversión, cuando representa el 80% de los ingresos de la empresa.
Dos de los proyectos considerados en el presupuesto de inversión, han tenido un 50% de viabilidad.
Se han generado diferencias y conflictos entre las áreas de la organización debido a los proyectos.
3.1 Las gerencias de ventas y de operaciones apuestan sus recursos a productos/servicios radicalmente distintos.
Ventas ha incrementado los clientes en un 30% con respecto del promedio del año anterior.
Operaciones logra la retención únicamente de un 50% de los nuevos clientes.
La expectativa de los clientes es radicalmente distinta a los resultados que recibe, por lo que pareciera que fueran dos empresas distintas y no una sola.
4.1 La dirección está apostando por un producto único, de corto plazo, que consume el 80% de los recursos disponibles, descuidando su viabilidad financiera para el futuro.
La planeación y programación mensual ignora (no contempla) los proyectos de planeación estratégica. Así como de otro producto.
La falta de quipo, delegación e inversión en la institucionalización, merma la viabilidad del negocio.
5.1 Una de las ventajas competitivas de la empresa no se consolida por la falta de una visión conjunta y de futuro, entre experiencia y conocimiento.
La falta de análisis de los datos de las operaciones, bajo una óptica de estadísticas, tendencias y recurrencias, merma las fortalezas existentes.
La creación de un Banco de información de operaciones dotaría de una herramienta de productividad.
DECIDIR, IMPLICA PREFERENCIAS VITALES ASÍ COMO UNA RENUNCIA A OTRAS ALTERNATIVAS.
En esta etapa del procedimiento de la toma de decisiones, deberá visualizarse la pérdida como opción posible. Lo mismo que las oportunidades que se detectan, con los recursos para el futuro.
Asumiendo la convicción de que las preferencias, con las acciones es la mejor opción elegida.
Previendo resultados y evaluando su impacto, su relación costo/beneficio enfocándose en el presente, considerando los riesgos posibles en las opciones existentes, ponderando para seleccionar la mejor.
1.2 Suspender la presentación y producción de colecciones consecutivas pudiera significar la pérdida de clientes que llegan al negocio por las novedades constantes; aunque permitiría generar un ciclo de reconocimiento del impacto, de las propuestas de cada una de las colecciones.
Pausar las colecciones mejoraría los criterios de selección y evaluación de los modelos de las nuevas colecciones.
Abriría la oportunidad de generar nuevos mercados y fortalecer los existentes, mediante la creación de conceptos específicos para cada uno de ellos.
La dedicación a la labor de ventas, como estrategia para respaldar la fortaleza de los diseños, incidiría en la recuperación del flujo de la liquidez tan necesario para la organización.
2.2 Optar por el proyecto que generó mayores rendimientos el año pasado, asignándole el 80% del presupuesto y el 20% restante al que obtuvo el segundo mejor rendimiento.
Aplicar el mayor presupuesto a lo que es el negocio verdadero de la empresa, fortalecerá la planeación estratégica de la organización.
Tomar un segundo proyecto viable, como concepto de innovación y desarrollo, asentará la viabilidad del negocio. No olvidando las ventajas que conlleva una adecuada, analizada y valorada diversificación.
3.2 Optar por el producto/servicio que propone la gerencia de ventas, partiendo de la premisa de que es quien mayormente conoce al cliente y las tendencias del mercado.
Reunir a ventas y operaciones, para el diseño y desarrollo del ciclo de la venta – servicio – postventa – renovación/recompra, para homologar criterios y determinar objetivos y requerimientos, teniendo al Cliente como centro de la atención del negocio.
Generar y establecer un área servicio y aseguramiento de calidad del mismo.
4.2 Trabajar en el producto de largo plazo sin descuidar la atención del de corto, apoyados con presupuestos para ambas opciones.
Establecer el área de desarrollo de nuevos productos, con una validación del área de ventas sobre la aceptación real del producto de largo plazo, sus expectativas de ventas, requerimientos y gráfica de Gantt de actividades y tiempos para su logro.
Actualización de la planeación estratégica del negocio, considerando el primero y segundo producto de la empresa.
Iniciar con el programa de institucionalización de procesos y dirección de empresa, considerando los recursos necesarios.
5.2 Generar un elemento catalizador que integre las visiones, expectativas y requerimientos de cada uno de los equipos, como el de experiencia práctica del día a día, con el de teórico técnico.
Realizar una junta tipo “tormenta de ideas” para plantear pros y contras de un proceso de reingeniería en las operaciones y en los propios conceptos empírico y técnico.
Determinación de objetivos, responsabilidades y factores de evaluación de un equipo técnico en el área de las operaciones.
A manera de conclusión:
LA TOMA DE DECISIONES CONLLEVA INCERTIDUMBRE, PREFERENCIAS Y DESAFÍOS.
En esta etapa del procedimiento de la toma de decisiones, con la plena conciencia de que la perdida es una opción posible, el respaldo a los que deciden deberá ser total.
Para quienes las toman, tengan toda la confianza en ellos mismos, dado que implicará estrés y presión en el tiempo que lleve elegirlas.
Son las preferencias, miedos, intereses y valores de la organización (sobre lo que se puede y debe). Desprendiéndose del temor a la equivocación, con visualización ante la pérdida posible. Eligiendo la opción más ventajosa con un plan para su implementación. Anticipando consecuencias futuras.
Contemplando los compromisos y las responsabilidades adquiridas con esta decisión.
Pausar las colecciones. Generar nuevos mercados. Creación de conceptos específicos para cada uno de ellos. Dedicación a la labor de ventas.
Aplicar presupuesto al verdadero negocio de la empresa. Tomar solo un segundo proyecto viable.
Diseñar y desarrollar el ciclo de la venta – servicio – postventa – renovación/recompra. Generar y establecer un área de servicio y aseguramiento de calidad.
Trabajar en el producto de largo plazo, sin descuidar la atención al de corto, apoyados con presupuestos para ambas opciones. Realizar la planeación estratégica del negocio.
Generar un elemento catalizador que integre las visiones, expectativas y requerimientos de cada uno de los equipo. Realizar un proceso de reingeniería en las operaciones.
*ROJAS BURGOS CONSULTORES S.C.
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