Lo que no se controla, se descontrola

Por Jean Flouret

No es nada raro ver empresas donde les falte ya sea un supervisor, un jefe de área o hasta el mismo gerente de la planta. Y esto durante periodos a veces bastantes prolongados.

Cuando la ausencia fue provocada por un despido, la reposición tarda con frecuencia más de lo esperado porque, por lo general, estos despidos son repentinos a causa de una falta grave. Luego se tiene especial énfasis en cubrir la parte del perfil que falló en el empleado que se ha ido, y esto dificulta y retrasa el nuevo proceso de selección.

Durante este tiempo de espera, lo que sucede en el piso de producción es el inicio de un círculo vicioso del cual será muy difícil salirse. Propongo aquí seguir el desarrollo de estos hechos iniciando a partir del primer día de la ausencia del ex responsable. Poca gente se percata de lo que realmente sucede o realmente entiende estos alcances. Veamos las etapas de esta evolución.

  1. Las cosas siguen aparentemente como sin nada, ni se nota la ausencia. Como un gran navío con inercia, el proceso sigue aparentemente fluyendo solo. Pero ningún proceso puede permanecer sin control sin descontrolarse. Es una ley: “lo que no se controla, se descontrola” y los efectos de la ausencia no van a tardar en manifestarse.
  2. La “desvirtuación” (degeneración) paulatina de los sistemas y la aparición de zonas de confort. Sin la presencia del jefe el primer síntoma que aparece es la desaparición de la disciplina. Los problemas que se habían solucionado en el pasado vuelven a aparecer. Muchos reportes dejan de hacerse. La gente empieza a hacer las cosas a su manera y lo estrictamente necesario para cumplir con la sobrevivencia. Los equipos empiezan a pedir más gente para hacer lo mismo que antes. Se solicitan aumentos de los tiempos de fabricación. Aparece el desorden. Si el control de calidad no es independiente y eficaz, la “no-calidad” comienza a darse y las composturas y reposiciones se elevan, provocando una baja en la producción y claro también en la eficiencia.
  3. El trabajo en proceso aumenta y las órdenes de producción tardan más en salir. Se maquillan fechas. Aparecen los faltantes y los incompletos tanto en los almacenes como en las entregas. El costo de producción aumenta paulatinamente. Los problemas se vuelven endémicos a falta de alguien que les pueda dar solución.
  4. Los feudos y complicidades. El personal que ya ha adquirido y gozado de más poder del que debería por falta de supervisión, opone resistencia a todas las acciones externas que intentan regular alguna parte del flujo de su producción. Se crean redes de amistades, células o feudos en varios niveles y etapas del proceso que imponen sus condiciones. No lo hacen abiertamente, sino insidiosamente, retrasando los procesos lo más que pueden para obligar a que se tomen otras decisiones que no les afecten a ellos.
  5. Pronto los feudos se identifican entre sí, y si no hay competencia entre ellos, empiezan por respetarse y luego a cooperar unos con otros, según les convenga. Estos feudos van integrándose desde una sola persona hasta todo un grupo de gente. Ya no trabajan en equipo para solucionar problemas de producción, sino que van defendiendo su “status quo”. Esas redes permanecen mucho tiempo y siempre están abiertas a reanudarse si la ocasión se vuelve a presentar. Son muy difíciles de detectar porque no son visibles. Se vuelven herméticos y luchan pasivamente contra toda nueva autoridad que se les quiera imponer. Son especialistas en crear “infiernos locales” con tal de poner a prueba a cualquiera de los que llegan a dirigirles. No es poco común ver que, entre compañeros, apuesten sobre cuantos meses les va a durar un nuevo supervisor, por ejemplo.
  6. Con el tiempo y la oportunidad, estas complicidades pueden llegar fácilmente a incursionar en actos no legales y contrarios a los intereses de la empresa.
  7. Problemas de rentabilidad. Cuanto más dure la ausencia, más se arraigarán los malos hábitos y será más difícil extirparlos, porque ya se jugará con gente experimentada con sus manías. Dependiendo del puesto cuya ausencia se trate, a través del tiempo los problemas se agudizarán y puede volverse muy complicado para la empresa resolverlos porque el fenómeno es paulatino y difícilmente reversible, y puede ir afectando severamente los flujos financieros.
  8. En tan solo un mes todo lo que se comentó arriba empieza a formarse. En tres meses todo cuajó ya. Aquel que se atreva a enfrentar esos problemas lo hará por valiente, por inconsciente o por desinformado, como suele pasar.
  9. El regreso de una autoridad: Es la recuperación del control por parte de la empresa; sin embargo, el mal ya está hecho. La nueva persona necesita experiencia (para no caer en las mentiras -o medias verdades- de la gente), debe saber lo que quiere; es decir, que es lo que desea mejorar (por ejemplo sus indicadores claves de desempeño (ICD, KPI´s en inglés)), debe tener carácter -aunque no forzosamente mano dura-, debe tener paciencia, fe en ella misma y obviamente liderazgo. Una persona no tan fácil de encontrar.
  10. Cortar cabezas. No es común que sea necesario cortar más de una cabeza si se logra ubicar bien a bien quién crea los problemas. A veces se necesita cortar una más pero, por lo general, la gente entiende a que se enfrenta permaneciendo en una actitud de no cooperación; acepta el nuevo poder, las nuevas obligaciones (o el regreso de éstas), la nueva disciplina, el nuevo mando, etc. En pocas palabras: se alinea. Este proceso debe ser rápido, tan pronto como se detecta con seguridad a la persona nociva. No debe haber pérdida de tiempo en ello y -cuando hay materia prima para ello- los ascensos son una buena oportunidad para sustituir y empezar a crear fidelidad. Es importante entender que el paso de cortar una cabeza es probablemente ineludible para reestablecer y evidenciar el nuevo detentor de la autoridad. Con ello, todo el personal se da cuenta que el nuevo candidato tiene el respaldo de la máxima autoridad de la empresa.

Corolario: En la producción no se debe tener por mucho tiempo un grupo sin la autoridad correspondiente que lo dirija. Se desarticula. No abandone a su gente.

Les pasa lo mismo que a los niños: cuando no hacen ruido es porque están haciendo travesuras. El caso anterior podría parecer catastrófico desgraciadamente; pero, no lo es. Es más frecuente de lo que uno podría imaginarse. Obviamente no es así en todos los casos porque los tiempos de maduración son diferentes según el clima laboral de las empresas. Pero el riesgo existe y es latente. Cubra sus vacantes a tiempo porque son como heridas sin cuidar. No deje que se conviertan en bombas de tiempo.

Jean Flouret

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